|
人們常說“獲得授權(quán)的員工是多產(chǎn)員工”。照這個說法，將更多控制權(quán)下放給員工，讓他們控制執(zhí)行任務(wù)、開展工作的方式，可以提高他們的生產(chǎn)力。但盡管這個觀點在學(xué)術(shù)乃至大眾文獻中得到廣泛討論，但在實踐中卻不多見。 這就產(chǎn)生了幾個問題，授權(quán)(empowerment)真的管用嗎？如果不管用，為何大家還在談?wù)撍�？如果確實管用，為什么不是每家公司都采用它？ *早討論授權(quán)的一部著作，是美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)1960年出版的《企業(yè)的人性面》(The Human Side of Enterprise)，書中討論了公司和經(jīng)理人看待員工的方式。 麥格雷戈先生在書中首次提出如今相當(dāng)出名的X理論和Y理論。按照X理論，即傳統(tǒng)的管理觀點，除非員工受到嚴格的管理控制，否則他們就會躲避工作、失去方向。Y理論則用一個假設(shè)進行了反擊，即大多數(shù)人事實上樂于工作，并愿意承擔(dān)責(zé)任。此外，如果賦予他們更多責(zé)任，他們就會對此積極響應(yīng)，勞動生產(chǎn)率也會得到提高。 加拿大工業(yè)心理學(xué)家艾略特·賈克斯(Elliott Jaques)后來主張，隨著人們?nèi)諠u熟悉自己的工作，他們承擔(dān)責(zé)任的能力也在增加；如果隨著時間推移，讓他們逐漸承擔(dān)更多責(zé)任，他們的業(yè)績將進一步改善。 針對員工在工作場所的研究，通常都會證實上述心理學(xué)家的理論。在2005年出版的《熱情高漲的員工》(The Enthusiastic Employee)一書中，咨詢師戴維·希洛塔(David Sirota)、路易斯·密施金德(Louis Mischkind)和邁克爾·梅爾策(Michael Meltzer)報告了數(shù)百家公司員工的看法。絕大多數(shù)員工的反應(yīng)是贊成授權(quán)，用作者的話說是“促成”(enablement)。 “人們有做重要事情、并把它做好的強烈需要，”作者們總結(jié)道，“一天的工作結(jié)束后，人們希望有這樣的感覺：通過自身的努力，他們完成了一些工作�！� 授權(quán)已得到成功運用。19世紀80和90年代，德國物理學(xué)家恩斯特·阿貝(Ernst Abbé)將卡爾·蔡司公司(Carl Zeiss)轉(zhuǎn)型為****的光學(xué)設(shè)備制造商。阿貝為員工制定目標，并讓他們迎接挑戰(zhàn)，達到這些目標，同時不要求他們循規(guī)蹈矩。20世紀20年代，捷克Bat’a鞋業(yè)(Bat’a Shoes)被分拆為自我管理的小型團隊，這些團隊往往作為獨立業(yè)務(wù)單位運作�？偛繀f(xié)調(diào)各團隊的行動，但只要這些團隊朝著共同的目標前進，就可以自由選擇自己的方式。Bat’a鞋業(yè)后來成為****企業(yè)。 那么，如果授權(quán)管用，為什么不是每家公司都采用呢？ 主要原因可能是官僚體制。多數(shù)公司把“控制”視為頭等要務(wù)，并認定程序重于結(jié)果。問題是，官僚們總是更善于想出不做事的理由，而不是做事的理由。 其次，X理論的管理方法繼續(xù)受到青睞，許多經(jīng)理人就是不信任自己的員工。 企業(yè)不將權(quán)力下放給員工，因為它們?nèi)狈@樣做的組織或態(tài)度。 密施金德先生等人認為，關(guān)鍵是需要建立信任：學(xué)會信任自己的員工，并讓他們可以信任你。做到這一點之后，授權(quán)就變得簡單了；官僚體制可以清除，員工獲得人盡其才的自由。畢竟，如果不信任自己的員工，那當(dāng)初為什么要招聘他們呢？ |
露點分析儀
蘇ICP備11027678-1號
